Ważną grupą gier używanych podczas szkoleń są szeroko pojęte gry decyzyjne. Kluczowym elementem ich mechaniki jest skupienie na prezentacji problemów decyzyjnych, typowych dla różnych obszarów życia. Przykładami takich gier mogą być np:
W podstawowym schemacie gry decyzyjnej używanej podczas szkoleń występują następujące elementy:
Poza budową gry decyzyjnej istnieją także trzy kluczowe wyzwania dla projektanta gry decyzyjnej, o których należy pamiętać, tworząc jej scenariusz i mechanikę.
- Całościowe symulacje decyzyjne dla różnych obszarów biznesu (marketingu, produkcji, sprzedaży);
- Gry decyzyjne oddające realia określonego typu organizacji (biznesowych, pozarządowych, instytucji administracji publicznej);
- Gry decyzyjne prezentujące określoną sytuację wyabstrahowaną z szerszego kontekstu (zarządzanie projektem, procedury diagnostyczne w medycynie, rekrutacja nowych pracowników)
W podstawowym schemacie gry decyzyjnej używanej podczas szkoleń występują następujące elementy:
- Prezentacja problemu decyzyjnego - fabuła w grze, opisująca kontekst zaistnienia i wszystkie istotne okoliczności problemu decyzyjnego w organizacji (zaangażowane osoby, przyczyny powstania, historia problemu);
- Lista opcji i parametrów decyzji - konieczny element w przypadku gier, który pozwala na parametryzację przestrzeni rozwiązań gry. W przypadku gier szkoleniowych zazwyczaj stosuje się rozbicie problemu decyzyjnego na szereg opcji, polegających zarówno na wyborze jednej lub kilku spośród dostępnych możliwości (np. wybór koloru opakowania dla produktu), jak też określeniu ilościowych parametrów rozwiązania (np. wybór wagi dla opakowania produktu);
- Ograniczenia decyzji - jest to kluczowy element urealniający i utrudniający rozgrywkę. Ograniczone zasoby, czas, opinia ludzi, wymogi proceduralne - to wszystko sprawia, że w biznesie i w innych sferach życia nie podejmujemy najlepszych możliwych decyzji. Gra bez tych elementów nie tylko jest mało realistyczna, ale także nie stanowi wyzwania i angażującego uczestników szkolenia;
- Organizacja procesu decyzyjnego - dodatkowym ograniczeniem i czynnikiem podnoszącym poziom realizmu procesu decyzyjnego jest wskazanie w jakiej formie powinna odbywać się dyskusja nad rozwiązaniem problemu. Czy ma być to zadanie jednoosobowe, czy dyskusja będzie przebiegać w grupie, czy też może kilka grup będzie pracować niezależnie nad rozwiązaniem części problemu, komunikując się w wybranych momentach?
- Mechanizm oceny rozwiązania - sedno mechaniki każdej gry decyzyjnej stanowi algorytm, który punktuje decyzje graczy. Algorytm ten może być bardzo prosty i bezpośredni (każda decyzja np. w obszarze HR daje pewien poziom zadowolenia pracowników), albo bardzo złożony i pośredni (decyzje graczy mają wpływ na kilka kluczowych KPI przedsiębiorstwa, które następnie pośrednio oddziałują na wyniki finansowe, które następnie pośredni oddziałują na wartość akcji firmy);
Poza budową gry decyzyjnej istnieją także trzy kluczowe wyzwania dla projektanta gry decyzyjnej, o których należy pamiętać, tworząc jej scenariusz i mechanikę.
- Trudność vs trywialność - Bardzo częstym problemem, nawet dla doświadczonych twórców gier szkoleniowych, jest niedocenianie poziomu trudności tworzonej gry z punktu widzenia uczestników. Testy tego typu scenariuszy są nieodzowne, po to, aby nie okazało się, że stworzony projekt jest skrajnie trudny i niemożliwy do rozwiązania przez uczestników szkolenia w założonym czasie. Drugą stroną medalu jest trywialność stworzonego problemu decyzyjnego, czyli oczywisty na pierwszy rzut oka kształt najlepszego rozwiązania. Źródła trywialności w grach decyzyjnych obejmują:
- Niedostateczne uwzględnienie ograniczeń decyzji;
- Obecność jednego optymalnego rozwiązania widocznego w scenariuszu;
- Uproszczenie rozumienia konsekwencji poszczególnych rozwiązań (uwzględnienie tylko ich zalet, bez wad);
- Rozwiązanie analityczne lub heurystyczne - Nie wszystkie gry decyzyjne da się rozwiązać analitycznie, tj. dokładnie wyliczając najlepsze rozwiązanie. Niestety, sama forma gry skłania do tego, nawet w przypadku problemów, które w biznesie nie są rozwiązywane w sposób analityczny. Aby uniknąć tego, że gracze zaczną wyliczać najlepsze rozwiązanie w grze symulującej problem, który w życiu jest trudno policzalny, stosuje się następujące techniki:
- Usunięcie z gry parametrów liczbowych i zastąpienie ich przybliżoną informacją jakościową, bardziej zbliżoną do tej z realnych sytuacji decyzyjnych (nie wiemy jak bardzo dane działanie poprawi zadowolenie pracowników, ale wiemy, że na pewno będzie miało korzystny skutek);
- Skrócenie czasu na decyzję;
- Organizacja pracy zniechęcająca do sięgania po rozwiązania analityczne;
- Realizm vs abstrakcja - Ostatnim wyzwaniem dla projektanta gry decyzyjnej jest decyzja o tym, gdzie postawić granicę realizmu w grze. Czy gra ma być bardzo abstrakcyjna i oderwana od konkretnego biznesu, tak, aby trener mógł ją używać jako uniwersalnego narzędzia dopasowując swoje omówienie? Czy też może powinna być maksymalnie zbliżona do specyfiki decyzji w konkretnej organizacji, ryzykując niskie dostosowanie do innych typów organizacji czy tematów szkoleń?
