Gry decyzyjne cz. 3

W trzeciej części wpisu o grach decyzyjnych w szkoleniach, chciałbym skorzystać z zaproponowanego w pierwszym poście modelu patrzenia na takie narzędzia i przeanalizować za jego pomocą grę "Ekonomia Społeczna", opracowaną przez nas w 2016 roku na potrzeby Regionalnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Katowicach.

Poniżej prezentujemy opis gry w kategoriach wymienionych w pierwszej części posta (LINK):

• Prezentacja problemu decyzyjnego: gracze są osobami zarządzającymi wybranym podmiotem z obszaru ekonomii społecznej (m. in. fundacją, Zakładem Aktywizacji Zawodowej), i w każdej rundzie gry podejmują decyzje dotyczące kierunku działania organizacji.

• Lista opcji i parametrów decyzji: w każdej rundzie uczestnicy mogą wybrać jeden lub więcej typów działania organizacji na które przeznaczą jej zasoby. Działania te obejmują m. in. rozwój i szkolenie pracowników, zwiększanie zatrudnienia, pracę ze społecznością lokalną, realizację projektów dla klientów czy działania promocyjne. Dodatkowo w każdej turze uczestnicy mogą wybrać i zagrać jedną z dziesięciu kart specjalnych, obrazujących ich indywidualny wkład w rozwój organizacji.

• Ograniczenia decyzji: głównym ograniczeniem decyzji uczestników jest ograniczony czas i budżet jakim dysponują na realizację planowanego rozwoju organizacji. Czas symbolizowany jest przez pionki, których 10 sztuk mają gracze i które niezbędne są do aktywowania różnych typów działań w grze. Finanse organizacji mają odzwierciedlenie w jej rachunku zysków i strat, a nieprzemyślane decyzje są widoczne w ujemnym lub bardzo niskim wyniku finansowym za kolejne okresy rozgrywki.

 

• Organizacja procesu decyzyjnego: każda runda składa się z trzech części. W pierwszej uczestnicy dowiadują się jakim wydarzeniom losowym i wpływowi ze strony interesariuszy podlega organizacja. W drugiej części podejmują decyzje operacyjne korzystając z pionków czasu i dostępnych zasobów, w trzeciej zaś podsumowują efekty decyzji i zaznaczają ich efekty na planszy.

• Mechanizmy oceny rozwiązania: każda decyzja graczy znajduje odzwierciedlenie w dwóch miejscach: rachunku zysków i strat firmy oraz w wartości wskaźników społecznych, obrazujących rolę organizacji w otaczającej ją społeczności i jej wpływ na otoczenie. Celem graczy jest maksymalizacja zysku oraz wskaźników społecznych, które łącznie tworzą punktację ich organizacji i pozwalają porównywać efektywność przyjętych strategii.

Podsumowując, "Ekonomia Społeczna" jest przykładem gry decyzyjnej, w której połączenie kilku stosunkowo prostych mechanizmów decyzyjnych (mechanika worker placement,  mechanika wyboru kart do zagrania w każdej rundzie, powiązanie decyzji z rachunkiem zysków i strat i wskaźnikami społecznymi) owocuje w grze złożonością decyzji na tyle dużą, że stanowi ona wyzwanie i dobry materiał na szkolenia z osobami dorosłymi zainteresowanymi tematyką ekonomii społecznej. Relację z gry znaleźć można między innymi TUTAJ.

Gry decyzyjne cz. 2

Dziś prezentujemy gościnny wpis autorstwa Igora Widawskiego, prezentujący grę decyzyjną jego autorstwa "Masterpiece". Więcej o grze, można przeczytać na JEJ STRONIE na Facebooku.

Masterpiece to całodniowa gra symulacyjna o sztuce zarządzaniu projektami. Uczestnicy wcielają się w zespół projektowy, który ma do zrealizowania wieloetapowe i złożone przedsięwzięcie – wybudowanie największej Galerii Sztuki w tej części świata.

Aby to zrobić gracze zmierzą się z rozmaitymi wyzwaniami. Podczas gry będą: definiować cele, definiować strukturę projektu, zarządzać ryzykiem, zarządzać zasobami, zarządzać zadaniami i komunikacją w zespole, rozdzielać odpowiedzialności i monitorować postępy.   

Ze względu na eksperymentalny charakter całej Galerii uczestnicy mogą podejść do zadania zarówno w wariancie Agile (zarządzanie zwinne) jak i Waterfall (klasyczne podejście kaskadowe). 

Masterpiece to gra decyzyjna, w której – podobnie jak w realnych projektach – mamy do czynienia z wieloma, wzajemnie zależnymi i równolegle podejmowanymi decyzjami.

Poniżej znajduje się opis gry w kategoriach wymienionych w poprzednim wpisie (LINK):

• Prezentacja problemu decyzyjnego: gracze są członkami jednego zespołu projektowego i ich zadaniem jest zaplanowanie i wdrożenie przedsięwzięcia polegającego na wybudowaniu Galerii Sztuki zgodnie z przekazanym zleceniem i specyfikacją projektu.
• Lista opcji i parametrów decyzji: w każdej rundzie uczestnicy mogą wybrać jeden lub więcej obszarów, którymi się zajmą, w tym m.in.: zarządzanie ryzykiem, dbanie o stan zasobów, budowa wybranych etapów Galerii.
• Ograniczenia decyzji: ze względu na ograniczone zasoby każdy z uczestników w danej rundzie może poświęcić swój czas tylko na niektóre aspekty projektu. Z tego względu gracze muszą ze sobą współpracować i tak zaplanować podział zadań, aby osiągnąć wyznaczone cele w ograniczonym czasie.
• Organizacja procesu decyzyjnego: każda runda składa się z trzech części. W pierwszej uczestnicy wspólnie dyskutują nad strategią, weryfikują postępy i planują działania. W drugiej części każdy gracz indywidualnie podejmuje decyzje. W trzeciej części decyzje zostają rozpatrzone i pojawiają się określone efekty.
• Mechanizmy oceny rozwiązania: każda decyzja graczy przekłada się pośrednio na realizację ostatecznego celu – ukończenie Galerii Sztuki. Jednocześnie niezależnie od tego na ile dane działanie wspomaga realizację tego celu, to za każdym razem przynosi pewne indywidualne korzyści dla gracza, który je podejmuje. Czasami te dwa wymiary – indywidualny i zespołowy – mogą być ze sobą w konflikcie i zespół musi zarządzić procesem optymalizowania wyników. W podsumowaniu sprawdzany jest stopień realizacji celu projektu oraz zyski indywidualne każdego gracza.

Podsumowując można powiedzieć, że gra symulacyjna Masterpiece opowiada o zarządzaniu projektami poprzez pryzmat rozmaitych procesów i decyzji. Trójkąt projektu, składający się z trzech boków – zakresu, kosztu i czasu – został tutaj przetłumaczony na język wymagań, zasobów i ograniczonych mocy decyzyjnych w każdej rundzie. Zastosowanie takiej struktury umożliwia zobrazowanie realnych wyzwań, a jednocześnie podnosi walor edukacyjny całego narzędzia, bo pozwala uczestnikom na zidentyfikowanie kluczowych elementów sprawnego procesu zarządzania projektami.

W kolejnej części wpisu  zaprezentujemy grę decyzyjną "Spółdzielcy", opracowaną przez nasz zespół dla Regionalnego Ośrodka Polityki Społecznej w Opolu.

Gry decyzyjne cz. 1

Ważną grupą gier używanych podczas szkoleń są szeroko pojęte gry decyzyjne. Kluczowym elementem ich mechaniki jest skupienie na prezentacji problemów decyzyjnych, typowych dla różnych obszarów życia. Przykładami takich gier mogą być np:

• Całościowe symulacje decyzyjne dla różnych obszarów biznesu (marketingu, produkcji, sprzedaży);
• Gry decyzyjne oddające realia określonego typu organizacji (biznesowych, pozarządowych, instytucji administracji publicznej);
• Gry decyzyjne prezentujące określoną sytuację wyabstrahowaną z szerszego kontekstu (zarządzanie projektem, procedury diagnostyczne w medycynie, rekrutacja nowych pracowników)

W podstawowym schemacie gry decyzyjnej używanej podczas szkoleń występują następujące elementy:

• Prezentacja problemu decyzyjnego - fabuła w grze, opisująca kontekst zaistnienia i wszystkie istotne okoliczności problemu decyzyjnego w organizacji (zaangażowane osoby, przyczyny powstania, historia problemu);
• Lista opcji i parametrów decyzji - konieczny element w przypadku gier, który pozwala na parametryzację przestrzeni rozwiązań gry. W przypadku gier szkoleniowych zazwyczaj stosuje się rozbicie problemu decyzyjnego na szereg opcji, polegających zarówno na wyborze jednej lub kilku spośród dostępnych możliwości (np. wybór koloru opakowania dla produktu), jak też określeniu ilościowych parametrów rozwiązania (np. wybór wagi dla opakowania produktu);
• Ograniczenia decyzji - jest to kluczowy element urealniający i utrudniający rozgrywkę. Ograniczone zasoby, czas, opinia ludzi, wymogi proceduralne - to wszystko sprawia, że w biznesie i w innych sferach życia nie podejmujemy najlepszych możliwych decyzji. Gra bez tych elementów nie tylko jest mało realistyczna, ale także nie stanowi wyzwania i angażującego uczestników szkolenia;
• Organizacja procesu decyzyjnego - dodatkowym ograniczeniem i czynnikiem podnoszącym poziom realizmu procesu decyzyjnego jest wskazanie w jakiej formie powinna odbywać się dyskusja nad rozwiązaniem problemu. Czy ma być to zadanie jednoosobowe, czy dyskusja będzie przebiegać w grupie, czy też może kilka grup będzie pracować niezależnie nad rozwiązaniem części problemu, komunikując się w wybranych momentach?
• Mechanizm oceny rozwiązania - sedno mechaniki każdej gry decyzyjnej stanowi algorytm, który punktuje decyzje graczy. Algorytm ten może być bardzo prosty i bezpośredni (każda decyzja np. w obszarze HR daje pewien poziom zadowolenia pracowników), albo bardzo złożony i pośredni (decyzje graczy mają wpływ na kilka kluczowych KPI przedsiębiorstwa, które następnie pośrednio oddziałują na wyniki finansowe, które następnie pośredni oddziałują na wartość akcji firmy);

Poza budową gry decyzyjnej istnieją także trzy kluczowe wyzwania dla projektanta gry decyzyjnej,  o których należy pamiętać, tworząc jej scenariusz i mechanikę.

• Trudność vs trywialność - Bardzo częstym problemem, nawet dla doświadczonych twórców gier szkoleniowych, jest niedocenianie poziomu trudności tworzonej gry z punktu widzenia uczestników. Testy tego typu scenariuszy są nieodzowne, po to, aby nie okazało się, że stworzony projekt jest skrajnie trudny i niemożliwy do rozwiązania przez uczestników szkolenia w założonym czasie. Drugą stroną medalu jest trywialność stworzonego problemu decyzyjnego, czyli oczywisty na pierwszy rzut oka kształt najlepszego rozwiązania. Źródła trywialności w grach decyzyjnych obejmują:
• Niedostateczne uwzględnienie ograniczeń decyzji;
• Obecność jednego optymalnego rozwiązania widocznego w scenariuszu;
• Uproszczenie rozumienia konsekwencji poszczególnych rozwiązań (uwzględnienie tylko ich zalet, bez wad);
• Rozwiązanie analityczne lub heurystyczne - Nie wszystkie gry decyzyjne da się rozwiązać analitycznie, tj. dokładnie wyliczając najlepsze rozwiązanie. Niestety, sama forma gry skłania do tego, nawet w przypadku problemów, które w biznesie nie są rozwiązywane w sposób analityczny. Aby uniknąć tego, że gracze zaczną wyliczać najlepsze rozwiązanie w grze symulującej problem, który w życiu jest trudno policzalny, stosuje się następujące techniki:
• Usunięcie z gry parametrów liczbowych i zastąpienie ich przybliżoną informacją jakościową, bardziej zbliżoną do tej z realnych sytuacji decyzyjnych (nie wiemy jak bardzo dane działanie poprawi zadowolenie pracowników, ale wiemy, że na pewno będzie miało korzystny skutek);
• Skrócenie czasu na decyzję;
• Organizacja pracy zniechęcająca do sięgania po rozwiązania analityczne;
• Realizm vs abstrakcja - Ostatnim wyzwaniem dla projektanta gry decyzyjnej jest decyzja o tym, gdzie postawić granicę realizmu w grze. Czy gra ma być bardzo abstrakcyjna i oderwana od konkretnego biznesu, tak, aby trener mógł ją używać jako uniwersalnego narzędzia dopasowując swoje omówienie? Czy też może powinna być maksymalnie zbliżona do specyfiki decyzji w konkretnej organizacji, ryzykując niskie dostosowanie do innych typów organizacji czy tematów szkoleń?

W kolejnych odcinkach tego wpisu pokażemy dwa przykłady gier decyzyjnych funkcjonujących na polskim rynku i to jak ich działanie wpisuje się w pokazane tej części kategorie opisu takich gier.

Gry z komunikacją cz. 2

Image courtesy of Sira Anamwong
at FreeDigitalPhotos.net

Gry komunikacyjne używane w edukacji dorosłych najczęściej przyjmują jedną z kilku typowych form, jeśli chodzi o sposób stawiania celów szkoleniowych. Wynika to z faktu, że ich twórcy starają się dopasować je albo do jak najszerszej grupy możliwych odbiorców (gry ogólne, uniwersalne), albo tworzą je na zlecenie konkretnej firmy, odnosząc się do specyficznych dla niej sytuacji i procedur. Najczęstsze ujęcia tematyki komunikacji w grach szkoleniowych obejmują:

• Podejście procesowe - mocno nastawione na podstawowe, uniwersalne składowe procesu komunikacji (role i oczekiwania nadawcy i odbiorcy, precyzja przekazu, rola szumu i zakłóceń w komunikacji, specyfika różnych kanałów komunikacji);
• Podejście zorientowane na kod - gry tego rodzaju skupiają się na rozwijaniu podstawowych umiejętności związanych z unikaniem niejednoznaczności w komunikacji (parafrazowania, dopytywania);
• Podejście managerskie - są to gry skupione na konkretnych sytuacjach uniwersalnych dla pracy managerów z różnych obszarów firmy (udzielanie informacji zwrotnej, identyfikacja problemów w relacjach w zespole, identyfikacja przyczyn problemów z wykonywaniem zadań przez zespół);
• Podejście specjalistyczne - grupa gier rozwijających określone umiejętności komunikacyjne używane przez osoby na wyspecjalizowanych stanowiskach (w dziale sprzedaży, przy obsłudze reklamacji, zajmujących się windykacją itp.). Gry tego typu czasami zawierają takę elementy mechaniki gier negocjacyjnych (np. rozwiązywanie sporu z niezadowolonym klientem) lub decyzyjnych (np. wybór działań dyscyplinujących dłużnika w procesie windykacji);
• Gry dedykowane - stosunkowo najrzadziej tworzone narzędzia, zorientowane na konkretne problemy komunikacyjne lub procedury specyficzne dla danej organizacji. Najczęściej wykorzystywane są podczas warsztatów dla nowo zatrudnianych pracowników lub na spotkaniach managerów różnych szczebli, w trakcie których pełnią rolę symulacji prezentującej konkretny problem w celu inicjalizacji dyskusji nad procedurą jego rozwiązania.

Elementy mechaniki gier komunikacyjnych są poza tym wykorzystywane w wielu innych rodzajach gier (decyzyjnych, negocjacyjnych, strategicznych), jako element prezentujący różne aspekty współpracy w zespole, rozwiązywania sporów, przekazywania informacji i jej roli w procesie podejmowania decyzji grupowych.

Gry z komunikacją cz. 1

Image courtesy of PANPOTE
at FreeDigitalPhotos.net

Często występującym motywem w grach szkoleniowych jest komunikacja, zarówno ta w konkretnych sytuacjach biznesowych (jak rozmowy handlowe, negocjacje) jak i ogólnie rozumiana jako aspekt sprawnego funkcjonowania zespołu wspólnie podejmującego decyzje czy rozwiązującego problemy.

Gry komunikacyjne są szczególnie popularne z kilku powodów:

• Sytuacje komunikacyjne są jednymi z najlepiej opisanych w nauce o zarządzaniu i innych dyscyplinach naukowych i w łatwy sposób poddają się modelowaniu na potrzeby scenariusza gry;
• Problemy komunikacyjne występują praktycznie w każdej organizacji, stąd też gry tego typu są jednymi z najbardziej poszukiwanych na szkolenia miękkie dotyczące nie tylko tego konkretnego obszaru, ale także takich tematów jak negocjacje, współpraca w grupie, obsługa klienta, relacje w biznesie i wiele wiele innych;
• Z racji tego, że problemy prezentowane w grach są najczęściej znane uczestnikom, zasady gry są przyswajane przez nich w bardziej intuicyjny sposób, a samo narzędzie może być dzięki temu bardziej złożone niż inne gry szkoleniowe;

W modelu używanym na potrzeby gier komunikacyjnych najczęściej stosuje się następujące elementy procesu komunikacji:

• Nadawcę i odbiorcę - w których najczęściej wcielają się uczestnicy warsztatu, rzadziej zaś uczestnik i trener lub asesor oceniający poprawność zachowań komunikacyjnych w różnych sytuacjach;
• Kanał komunikacji - którym może być w grze wszystko począwszy od komunikacji werbalnej, pisanej, a także różnego rodzaju procedur i rekwizytów, które służą do przekazywania informacji. Elementami kanału są także wszelkie ograniczenia czasowe i logistyczne utrudniające skuteczną wymianę informacji;
• Przekaz -  informacja zakodowana w grze;
• Kod - powiązany z używanym w grze kanałem lub rekwizytami wspomagającymi komunikację. Klasycznym przykładem jest tu zestaw klocków, który wymusza na uczestnikach wypracowanie wspólnego kodu ich nazywania na etapie przygotowania do pracy i ujemnie punktuje w samej grze brak takiego uzgodnienia;
• Kontekst - otoczenie procesu komunikacji modelowane za pomocą informacji o fabule gry, symulowanych w niej wpływach zewnętrznych (np. karty misji lub zadania prezentujące oczekiwania uczestnika sytuacji komunikacyjnej);

Image courtesy of ddpavumba
 at FreeDigitalPhotos.net

Gry komunikacyjne, tak jak zasygnalizowałem we wstępie tego wpisu, spełniają wiele celów szkoleniowych, często niekoniecznie związanych wprost z samym procesem porozumiewania się, ale jeśli spojrzeć na nie od strony mechaniki growej, to najczęściej przyjmują jeden z dwóch głównych schematów oceny graczy:

• Ocena i informacja zwrotna w grze bazująca na poprawności transferu informacji - są to gry, w których punktowane jest np. wspólne odtworzenie przez grupę jakiejś rozproszonej informacji, przekazanie informacji w oparciu o celowo ograniczone kanały i narzędzia komunikacji. W tym modelu informacja zwrotna dla uczestników jest najczęściej generowana w oparciu o poprawność treści odtwarzanego lub transferowanego przekazu;
• Ocena bazująca na poprawności zachowań komunikacyjnych - rodzaj gier w których trenerzy, asesorzy lub sami uczestnicy oceniają poprawność zachowań w poszczególnych sytuacjach komunikacyjnych w jakich znajdują się uczestnicy (np. symulacja etapów rozmowy sprzedażowej z klientem, symulacja procesu zbierania informacji o potrzebach osoby zmawiającej jakiś projekt). W tym modelu ocena gracza jest pochodną jego zachowania jako nadawcy, efektywnego wykorzystania kodu i odpowiednim uporządkowaniu procedury komunikacji;

W kolejnej części tego wpisu przyjrzymy się celom szkoleniowym i tematom gier z obszaru komunikacji.

Gry ARG

źródło: www.whysoseriousredux.com

Ciekawym gatunkiem gier, który cieszy się coraz większym zainteresowaniem firm szkoleniowych i organizatorów spotkań integracyjnych są tzw. Alternate Reality Games czyli w polskim tłumaczeniu gry rzeczywistości alternatywnej.

Jest to rodzaj gier, których budowę relatywnie najtrudniej wyjaśnić w prostych słowach, z racji bardzo dużego wewnętrznego zróżnicowania produkcji określanym tym mianem. W największym uproszczeniu można powiedzieć, że gry ARG to takie, które starają się wplatać rozgrywkę i wydarzenia ze scenariusza w maksymalnym stopniu w rzeczywistość otaczającą uczestników rozgrywki. Oznacza to, że elementy zabawy takie jak zadania czy misje, podpowiedzi, przedmioty istotne dla rozgrywki czy spotkania z postaciami reprezentującymi grę mogą przydarzać się graczom w różnej formie i w różnych miejscach - np. docierać do nich drogą mailową, telefoniczną, mogą być zamieszczane na specjalnych stronach www, umieszczane w przestrzeni fizycznej (np. w biurze firmy albo w miejscach publicznych). Tylko kreatywność projektanta ogranicza zakres wykorzystanych mediów komunikacji z uczestnikami.

Image courtesy of iosphere
at FreeDigitalPhotos.net

Ważnym elementem gry ARG jest także osoba administratora gry, który dba o jej przebieg zgodny ze scenariuszem. Do jego zadań należy między innymi:

• Kontrola dystrybucji zadań i podpowiedzi do graczy;
• Kontrola wszystkich kanałów i form komunikacji używanych w rozgrywce;
• Koordynacja pracy agentów gry, czyli osób odgrywających rolę reprezentantów gry w świecie otaczającym graczy (np. w komercyjnej grze ARG rolę tę mogą pełnić wybrani pracownicy, którzy poza uczestnictwem w grze są częściowo wtajemniczeni w scenariusz i wchodzą w określone interakcje z osobami nieświadomymi ich roli);
• Obserwowanie funkcjonowania społeczności graczy i reagowanie na bieżąco na ich poczynania (np. dostosowywanie poziomu trudności zadań);

Rola administratora jest na tyle kluczowa, że znalazło to odzwierciedlenie w popularnej terminologii dotyczącej ARG, gdzie zarządzający taką grą bywa określany mianem "władcy marionetek" (puppetmaster).

Inne cechy charakterystyczne gier ARG obejmują:

• Często nietypowe i zaskakujące formy dostarczania potencjalnym uczestnikom informacji, że gra w ogóle się odbywa;
• Długi czas trwania - w grach integracyjnych może być to od kilku tygodni do 2-3 miesięcy, ale w projektach nastawionych na budowanie społeczności, czy towarzyszących jako element promocji różnym wydarzeniom, czas trwania może rozciągać się na kilka miesięcy (Nokia Game) albo nawet na ponad rok (gra Why so serious stworzona na potrzeby nowej ekranizacji Batmana przez firmę 42 Entertianment);
• Częste wykorzystanie łamigłówek, także takich które wymagają zaangażowania większej społeczności  do ich rozwiązania, a od których zależy ujawnienie graczom dalszego ciągu fabuły;
• "Podszywanie się" elementów gry pod kanały komunikacji znane uczestnikom - np. strony firmowe, strony agencji rządowych czy firm, czy też wykorzystanie np. fikcyjnych profili w mediach społecznościowych;
• Początkowo niejasny cel rozgrywki, którego odkrycie (albo znalezienie jego drugiego dna) jest elementem gry;
• Często ukryta i anonimowa osoba administratora/administratorów;

W komercyjnych zastosowaniach gry ARG bywają używane najczęściej jako forma budowania zaangażowania związanego z jakąś marką (i przy okazji społeczności jej fanów - tak jak w przywołanych wcześniej przykładach), ale także jako wydarzenie integracyjne, będące rozwinięciem gier miejskich do formy bardziej angażującej i bardziej przeplatającej się z codzienną pracą uczestników takiego wydarzenia. W tej drugiej formie integracyjny charakter ARG wynika z faktu, że gra bardzo silnie motywuje do komunikacji i kooperacji osób z różnych obszarów firmy, które wspólnie odkrywają fabułę gry, dyskutują czy rozwiązują dostarczane przez scenariusz i administratora gry zagadki.

Więcej informacji o zastosowaniach i przykładach ARG można znaleźć pod poniższymi adresami:

Strona firmy 42 Entertainment specjalizującej się w projektach ARG

Film w języku polskim o idei ARG

Artykuł dr Aleksandry Mochockiej o historii i przykładach ARG

Gry negocjacyjne

Planszowa gra negocjacyjna "Kozacy"

Gry negocjacyjne są jednymi z najpopularniejszych gier szkoleniowych, a jednocześnie też tym ich gatunkiem, który jest najstarszy i relatywnie najlepiej reprezentowany w ofercie gier dostępnych na rynku. Gry negocjacyjne, o różnym stopniu profesjonalizmu i różnej jakości wykonania, można kupić nawet w sklepach internetowych z narzędziami dla trenerów, ale są one dostępne także w ofercie dużych firm szkoleniowych, prowadzących szkolenia z negocjacji.

Gry negocjacyjne są tym rodzajem gier szkoleniowych, który będzie relatywnie najłatwiej dostępny, gdybyśmy chcieli poznać praktyczne przykłady ich zastosowań i sposób wykonania. Wiele takich gier zostało opublikowanych w formie książkowej, a część można znaleźć nawet w Internecie w formie dostępnej do pobrania za darmo. Gry negocjacyjne są używane zarówno na szkoleniach poświęconych rozwiązywaniu konfliktów (dla negocjatorów, mediatorów, osób zajmujących się ADR), ale także na szkoleniach z negocjacji sprzedażowych (podpisywania kontraktów, technik sprzedaży czy negocjacji umów). Te dwa typy gier różnią się tym, jaki model negocjacji przyjmują. Gry poświęcone rozwiązywaniu konfliktów bardzo często stawiają na model negocjacji oparty na schemacie win-win. Ich projektanci starają się poszukiwać takich scenariuszy, których optymalne rozwiązania maksymalizują korzyści obydwu stron negocjacji. Drugi rodzaj gier negocjacyjnych, a mianowicie te, poświęcone negocjacjom handlowym, częściej, ale nie zawsze, oparty jest na schemacie wygrany-przegrany. Są to gry punktowane, które pokazują, która strona osiągnęła bardziej satysfakcjonujący rezultat w danej rozgrywce i uczą posługiwania się technikami perswazyjnymi, targowania, przekonywania, ale nie maksymalizacji wspólnych korzyści. Oczywiście nie jest to jedyne podejście w przypadku gier, pokazujących negocjacje handlowe, ale jest ono wyraźnie bardziej widoczne niż w negocjacjach dotyczących rozwiązywania konfliktów.

Kiedy spojrzymy na mechanikę gier, które są dostępne na rynku, to zobaczymy, że jest kilka czynników, które je wyraźnie różnicują.

Po pierwsze, dostępne na rynku gry bardzo mocno różnicuje szczegółowość opisu sytuacji negocjacyjnej. Kiedy spojrzymy na gotowe wydawnictwa z ćwiczeniami szkoleniowymi czy z mini-grami, których można używać podczas szkoleń, to zobaczymy głównie proste case'y i zadania negocjacyjne. Przeważnie są one dość ogólne i mają prostą mechanikę. Zawierają najczęściej od pół do dwóch stron scenariusza, z krótką informacją o celach negocjacyjnych i, raczej niż grami, są w raczej prostymi ćwiczeniami szkoleniowymi.

Bardziej szczegółowe są gry, które liczą kilka, czasem kilkanaście stron scenariusza i często pozwalają rozegrać 3-4 godzinną rozgrywkę negocjacyjną. Taka gra pokazuje bardziej wieloaspektowo proces negocjacyjny i dzieli go na etapy, często pozwala także na rozegranie kilku rund rozmów. Ostatnim rodzajem gier negocjacyjnych, najdroższym, i raczej niedostępnym w szerokiej ofercie (bo projektowanym na zamówienie) są bardzo rozbudowane gry, które prezentują case'y z pełną dokumentacją, która „udaje” dokumentację rzeczywistych rozmów (i często jest oparta na takiej dokumentacji, która stanowi źródło danego case’a). Kiedy mówimy np. o rozmowach handlowych, to bardzo rozbudowane gry zawierają m. in. pełną dokumentację spółek (ich zestawienia finansowe, raporty, informacje o celach negocjacji, o przedmiocie rozmów) i bardzo dokładnie starają się opisywać pole, w którym poruszają się negocjujący

Drugim kryterium, które różnicuje gry negocjacyjne jest stopień oderwania ich fabuły od rzeczywistości. Są gry bardzo mocno osadzone w realiach, a ich twórcy i osoby zamawiające tego typu gry stawiają bardzo mocny nacisk na maksymalne odwzorowanie realiów osób negocjujących do tego stopnia, że np. w grze negocjacyjnej dla prawników materiały dla poszczególnych stron negocjacji są przygotowywane tak jak teczki z aktami w sądzie. Drugim biegunem tego podejścia do realizmu jest tworzenie gier, które są bardzo abstrakcyjne i przenoszą negocjacje w realia fantastyczne, historyczne czy na inny kontynent, po to, żeby przez oderwanie uczestników od ich codziennych sytuacji negocjacyjnych skupić ich na mechanice procesu negocjacyjnego i technikach przekonywania, a nie na detalach merytorycznych, które są elementem tła czy scenariusza w tych konkretnych grach.

Trzecim kryterium, które różnicuje w dość nieoczywisty sposób gry dostępne na rynku jest to, czy one są punktowane czy też informacja zwrotna o ich wyniku jest generowana w jakiś inny sposób, nie za pomocą punktów.

Co ciekawe, gry negocjacyjne, są jednymi z najstarszych gier kierowniczych, które były używane w edukacji managerskiej. Gry kierownicze jako takie funkcjonują na rynku właściwie od lat 50-tych w świecie zachodnim, a obecnie są dość powszechnie używane w wielu szkoleniach biznesowych. Natomiast już w latach 70-tych możemy znaleźć przykłady gier negocjacyjnych w formie bardzo podobnej do tej, która jest używana dzisiaj. Przykładem takim może być stworzona na początku lat 70-tych gra „Settle or Strike”, która pokazuje proces negocjacji między związkiem zawodowym a zarządem firmy związanym ze sprawami pracowniczymi, wynagrodzeniami dla pracowników korporacji. Więcej o tej grze można przeczytać pod poniższym linkiem.